Mission Comando Formazione Strategia Realizzazione Plan

Strategia di attuazione Foto di: Attila Toro Un ruolo chiave di un CEOx0027s è quello di comunicare una visione e per guidare la pianificazione strategica. Coloro che hanno implementato con successo i piani strategici hanno spesso riportato che coinvolgono le squadre a tutti i livelli di pianificazione strategica aiuta a costruire una visione condivisa, e aumenta ogni motivazione individualx0027s per vedere piani di successo. La chiarezza e la comunicazione coerente, dai risultati di mappatura desiderata per la progettazione di misure di performance, sembrano essere essenziale per il successo. I leader di successo hanno spesso impegnate le loro squadre semplicemente raccontando la storia della loro visione condivisa, e pubblicamente celebrare grandi e piccole vittorie, come ad esempio il raggiungimento di traguardi. Per garantire che la visione è condivisa, le squadre hanno bisogno di sapere che possono testare la teoria, opinioni vocali, locali sfida, e suggerire alternative senza timore di rimprovero. L'attuazione di piani strategici può richiedere leader che conducono attraverso l'ispirazione e coaching piuttosto che di comando e controllo. Riconoscimento e successo gratificante, e comportamenti di modellazione ispirazione è più suscettibile di provocare vero impegno di uso dell'autorità, che può portare a resistenza passiva e la ribellione nascosta. CREAZIONE STRATEGICO PIANI Il senior management team deve riunirsi per rivedere, discutere, sfida, e, infine, d'accordo sulla direzione strategica e componenti chiave del piano. Senza autentico impegno da parte del team di alto livello, successo dell'attuazione è improbabile. i membri del gruppo si sono strategici devono sfidano ad essere chiari nel loro scopo e l'intento, e di spingere per le definizioni operative coerenti che ogni membro della squadra si impegna a. Questo impedisce percezioni differenti o punti di vista del tappeto erboso-driven in seguito. Una scelta con cura, facilitatore neutrale può essere essenziale per aiutare la squadra a superare processo, dinamiche di gruppo, e le questioni interpersonali. Un modo comune per iniziare è quello di rivedere le possibilità di stato e future attuali organizationx0027s utilizzando una SWOT (forza, debolezza, opportunità e minacce) l'analisi. Si tratta di punti di forza e le capacità di base in prodotti, risorse, persone e clienti. Questi sono ciò che l'organizzazione è meglio a, e perché è nel mondo degli affari. Molte organizzazioni hanno risposto a questa recensione da scorporo imprese che non sono stati legati alla loro attività principale. Ad esempio, Chrysler ha venduto i suoi interessi in Maserati, Lambourghini e Diamond Star e poi concentrata sullo sviluppo di vetture x0022great, grande trucks. x0022 Questo ha inviato un messaggio chiaro ai dipendenti e altre parti interessate, e ha innescato la rinascita companyx0027s. Utilizzando SWOT, una volta che i punti di forza e le capacità di base sono definiti il ​​passo successivo è quello di individuare i punti deboli o vulnerabilità. Questo è di solito la più difficile per le organizzazioni e leader per valutare. L'identificazione di lacune è spesso una minaccia. In alcune organizzazioni, non è considerato sicuro per ammettere di debolezza, ma una valutazione onesta può fare la differenza tra successo e fallimento. Anche in questo caso, le recensioni dovrebbero includere uno sguardo a prodotti, servizi, risorse, clienti e dipendenti. Fare le giuste competenze presenti nel personale attuale ci sono abbastanza risorse da investire in aree di necessità critica sono i sistemi e strutture appropriati per sostenere le esigenze della squadra fa la cultura rafforzare e collegare con la missione e la visione dell'organizzazione Now la revisione sposta verso l'ambiente esterno. Quali opportunità esistono per lo sviluppo e la crescita Do queste opportunità corrispondono ai punti di forza organizationx0027s Quali sono i cambiamenti critici del mercato si trova ad affrontare nel prossimo uno, tre e cinque anni Quanto bene è l'organizzazione posizionato per il mercato previsto ulteriori modifiche punti di discussione includono la più grande innovazione o cambiamento che deve avvenire per l'organizzazione per avere successo, ed i valori che guideranno questi cambiamenti. Successivamente, utilizzando il processo di valutazione SWOT, minacce nel mercato attuale e futuro sono identificati. Come è la competizione posizionato rispetto alle opportunità di crescita che sono state individuate, e come sono posizionati rispetto ai punti di forza organizationx0027s e di debolezza di queste informazioni, le organizzazioni possono mettere a punto la loro strategia definendo la visione, la creazione di una dichiarazione di intenti, e identificando la loro vantaggi competitivi. La comunicazione della strategia richiederà un messaggio chiaro e coerente. E 'il momento ideale per la leadership di definire operativamente ogni area critica del piano per garantire un accordo e l'impegno. principali parti interessate dovrebbero essere inclusi nel processo. Sollecitare il loro contributo è spesso un aiutante prezioso nella realizzazione. Infine, le organizzazioni dovrebbero rivedere ciascuna delle lacune che sono stati identificati. Non le risorse necessarie esistono per investire in puntellare le lacune Sono queste le risorse assegnate correttamente Di solito non è possibile affrontare tutte le lacune in una sola volta. Le organizzazioni dovrebbero creare una lista di priorità per l'azione in modo piani sono realistici e focalizzati su i più grandi aree di bisogno. Queste priorità diventerà un obiettivo chiave della realizzazione del piano. Una volta che il team di senior leadership ha completato la strategia di alto livello, il passo successivo è quello di rompere questo obiettivo generale giù in aree funzionali o strategie di base. In genere questo includerà gestione serviceoperations, gestione della tecnologia, gestione del prodotto, gestione dei fornitori, gestione delle persone, e la gestione finanziaria, o qualche variazione su queste aree. Ogni identifica come esse contribuiscono al raggiungimento del piano strategico complessivo. Essi possono modellare le misure adottate dal team senior e condurre un'analisi SWOT dal loro punto di vista. Una volta che le strategie di base sono definiti, la squadra senior deve garantire che la strategia globale sarà raggiunto che è, che la somma delle parti (strategie funzionali) si sommano a tutta (strategia globale). comunicazione strategia continua ad essere critica, in modo da definizioni operative non deve essere trascurato. Ogni area funzionale deve creare le proprie definizioni per garantire un accordo e l'impegno. Una fonte comune di problemi di attuazione è che le prospettive funzionali divergenti potrebbero non essere allineati con la strategia complessiva. A meno che questi problemi vengono affrontati, ogni area può interpretare il piano con un obiettivo di x0022How fa la mia zona winx0022 piuttosto che x0022How L'organizzazione winx0022 stakeholders chiave possono essere impegnati in modi diversi. Oltre a eventi, pubblicità, e personificazione della visione e della strategia da parte dei leader principali, i soggetti interessati possono essere impegnati per sollecitare il loro ingresso sullo stato attuale dell'organizzazione e la visione (simile alla analisi SWOT descritto in precedenza). Coinvolgere le parti interessate in questo modo dovrebbe essere fatto sul serio, con l'intenzione di usare i loro punti di vista distinti questo può aggiungere alla solidità dell'analisi. La richiesta di pareri e poi ignorando li può suscitare diffidenza e risentimento. Come si creano le misure strategiche di piano e le prestazioni, l'organizzazione deve fare in modo che siano allineate con i sistemi, la struttura, la cultura, l'architettura e la gestione delle prestazioni. I migliori piani possono fallire perché i sistemi di ricompensa motivare comportamenti diversi rispetto a quelli chiamati per la mappa strategica e la progettazione di misura. Ad esempio, se un approccio di squadra per lo sviluppo del business è delineato nel piano, ma commissione di vendita rimane individuale, le organizzazioni sarà difficile vedere un focus squadra. I sistemi di sviluppo di carriera, di gestione delle prestazioni e di ricompensa devono essere esaminati al fine di garantire il collegamento da e per il sostegno della intento strategico. Molte organizzazioni hanno trovato avevano bisogno di collegare il proprio piano strategico per i loro sistemi e le strutture interne per garantire l'allineamento generale e per evitare confusione. STRATEGICHE DI ATTUAZIONE PIANI Una volta che le strategie sono state concordate, il passo successivo è la realizzazione questo è dove si verificano la maggior parte dei fallimenti. Non è raro per i piani strategici di elaborato ogni anno, e non avere impatto sull'organizzazione nel suo complesso. Un metodo comune di implementazione è trambusto-uno sforzo totale di comunicazione. Questo può comportare slogan, manifesti, eventi, note, video, siti web, ecc Un fattore critico di successo è se l'intero team di alto livello sembra acquistare nella strategia e modelli comportamenti appropriati. Il successo sembra essere più probabile se l'amministratore delegato, o un leader molto visibile, è anche un campione della strategia. misurazione strategica può aiutare nella realizzazione del piano strategico. misure appropriate mostrano la strategia è importante per i leader, fornire la motivazione, e consentire il follow-through e attenzione sostenuta. Agendo come definizioni operative del piano, le misure possono aumentare il focus della strategia, allineando la forza lavoro intorno a temi specifici. I risultati possono includere cambiamenti veloci (sia nella implementazione strategica, e nel lavoro di tutti i giorni) una maggiore responsabilità (in quanto le responsabilità sono chiariti tramite la misura strategica, le persone sono naturalmente più responsabile) e una migliore comunicazione delle responsabilità (in quanto le misure mostrano ciò che ogni groupx0027s responsabilità primaria è ), che possono ridurre la duplicazione degli sforzi. Creazione di una mappa strategica (o modello di business causale) aiuta a identificare i punti focali dimostra la teoria del business in termini facilmente comprensibili, mostrando i legami di causa ed effetto tra i componenti chiave. Può essere un punto di riferimento per comunicare la visione e la missione, e il piano per il raggiungimento degli obiettivi desiderati. Se testato attraverso l'analisi statistico-linkage, la mappa permette anche l'organizzazione di sfruttare le risorse sui driver primari di successo. La squadra senior in grado di creare una mappa strategica (o la teoria del commercio), individuando e mappando i pochi ingredienti fondamentali che guideranno le prestazioni complessive. Questo può essere testato (talvolta immediatamente, con dati esistenti) attraverso una varietà di tecniche di analisi statistica di regressione è utilizzato di frequente, perché è abbastanza robusta e richiede insiemi di dati relativamente piccole. Questa mappa può portare ad un quadro strumenti che coprono alcune aree che sono di importanza critica. Il pannello non include tutte le aree di una misure organizzative, piuttosto i pochi che la squadra superiore può usare per guidare le decisioni, sapendo che più dettagliato è disponibile se hanno bisogno di drill-down per l'esame più intensa. Questi pochi critici sono in genere all'interno di sei aree di performance strategici: finanziaria, customermarket, operazioni, ambiente (che include le principali parti interessate), persone e partnerssuppliers. Ogni area può avere tre o quattro punti focali, ad esempio, la categoria di persone può includere la leadership, valori comuni, e l'innovazione. Una volta che la mappa strategica è definito, le organizzazioni devono creare misure per ciascun punto focale. Il primo passo è quello di creare queste misure a livello organizzativo. Una volta che questi sono definiti, ogni area funzionale dovrebbe identificare come contribuiscono alle misure generali, e quindi definire le misure di loro. Idealmente, questo processo a cascata verso il basso attraverso l'organizzazione fino a quando ogni singolo è collegato con la strategia e capisce gli obiettivi e risultati che sono responsabili e come il loro successo individuale sarà misurato e premiato. misure buone prestazioni identificare i punti di messa a fuoco critici per un'organizzazione, e premiare la loro realizzazione con successo. Quando viene utilizzato per guidare un'organizzazione, misure di performance può essere un vantaggio competitivo, perché guidano l'allineamento e scopo comune in tutta l'organizzazione, concentrandosi everyonex0027s migliori sforzi per l'obiettivo desiderato. Ma le misure che definiscono può essere difficile. Le squadre devono continuare a chiedere a se stessi, x0022If siamo stati per misurare le prestazioni in questo modo, ciò che sarebbe un comportamento che motivatex0022 Per esempio, se il risultato desiderato è il servizio clienti di livello mondiale, che misura il volume delle chiamate gestite dai rappresentanti potrebbe guidare il comportamento opposto. CASCATA DEL PIANO In organizzazioni di grandi dimensioni, a cascata il piano strategico e le misure connesse possono essere fondamentale per l'esecuzione di tutti i giorni. In un certo senso, trambusto, feste, eventi, e così via possono guidare verso il basso il messaggio, ma in molte organizzazioni, in particolare quelle senza capi estremamente carismatici, questo non è sufficiente. Cascading è spesso dove l'implementazione si rompe. Ad esempio, solo sedici per cento degli intervistati in un sondaggio Metrus Gruppo 1999 ritiene che associa a tutti i livelli della loro azienda potrebbero descrivere la strategia. In un sondaggio nazionale 1998 lettori progredire qualità, a cascata è stato spesso notato come un problema grave nella realizzazione di sistemi di misura strategici. Le organizzazioni hanno trovato ad essere utile per chiedere ad ogni area funzionale per identificare come esse contribuiscono al raggiungimento del piano strategico globale (x0022functional designa areax0022 qualunque unità naturali esiste nell'organizzazione-funzioni, aree geografiche, unità di business, etc.). Armati con la mappa strategica, definizioni operative e le misure di performance strategici organizzativi generali, ogni area funzionale crea la tua mappa di successo e definisce le proprie misure specifiche di performance. Possono seguire il modello descritto sopra a partire con la propria analisi SWOT. Ad esempio, nel 1990, Sears cascata il suo piano strategico per tutti i suoi negozi attraverso sessioni di strategia negozio locali che coinvolgono tutti i dipendenti. Il piano è stato rappresentato graficamente da una mappa strategica, e rafforzato attraverso azioni come la vendita di attività finanziarie, come Allstate. misure di performance online store manager hanno contribuito a ottenere un feedback sulla loro performance, e anche far loro condividere le migliori pratiche con altri gestori. Funzionali leader dell'area possono avere più successo con una squadra a cascata per aggiungere input e portare il messaggio in avanti per altri nella zona. Lo sviluppo di ambasciatori o campioni di processo in tutta l'organizzazione per sostenere e promuovere il piano e la sua attuazione può anche migliorare le possibilità di successo. Questi campioni possono essere candidati per la partecipazione ai gruppi di progettazione o di cascata, e dovrebbero essere coinvolti nel processo di revisione delle parti interessate. consulenti consulenti esterni esterni possono svolgere un ruolo importante nella costruzione e l'attuazione di piani strategici se sono utilizzati in modo appropriato. Piuttosto che creare o guidare una strategia organizationx0027s, il ruolo primario di un consulente dovrebbe essere quello di un facilitatore, una fonte di prospettiva esterna, e forse come una risorsa per guidare il processo stesso. Questo permette ad ogni membro del team interno di partecipare pienamente senza dover gestire l'ordine del giorno e mantenere la squadra concentrata sul compito a portata di mano. I consulenti possono tenere il forum in pista, indirizzando la discussione al fine di garantire obiettivo, il pensiero strategico attorno a questioni fondamentali, toccando everyonex0027s conoscenze e competenze, sollevando domande pertinenti per la discussione e il dibattito, gestione dei conflitti, e la gestione del gruppo-pensare e altre dinamiche di gruppo questioni. I consulenti possono estrarre il meglio del pensiero dal gruppo, e di garantire che la visione e la missione si basano su un suono, revisione critica dello stato attuale e le opportunità future previste. Una volta che questo è compiuto, consulenti possono facilitare l'identificazione dei risultati desiderati e dei driver necessari per il loro raggiungimento. Essi possono anche aiutare ad assicurare che un vero consenso viene effettivamente raggiunto, piuttosto che un aspetto di un consenso a causa della paura, della conformità, o di altri effetti di gruppo. Durante la fase a cascata, i consulenti possono aiutare a evitare il fallimento, facilitando il collegamento dalla strategia aziendale onnicomprensiva, attraverso il livello dipartimentale e funzionale o alla squadra e livello individuale. Questo è un punto in cui gli interessi del tappeto erboso possono invadere il processo di pensiero, la colorazione disegno misura locale per garantire ricompense locali. Questo potrebbe non allinearsi con l'intento strategico globale, così la cura deve essere presa per collegare continuamente indietro alla visione onnicomprensiva dell'organizzazione. Costruire e attuare piani strategici vincente è un viaggio continuo, che richiede recensioni di routine e il miglioramento delle misure e dei piani strategici stessi. Grazie alla collaborazione con team interni, le parti interessate e consulenti esterni di fiducia, i leader possono sviluppare migliori piani strategici e la loro attuazione con più successo. Strategia di attuazione attuazione della strategia QUESTIONI comporta quasi sempre l'introduzione di cambiamenti a un'organizzazione. I manager possono passare mesi, anche anni, valutando le alternative e la selezione di una strategia. Spesso questa strategia viene poi annunciato l'organizzazione con l'aspettativa che i membri dell'organizzazione vedranno automaticamente perché l'alternativa è il migliore e inizieranno immediata attuazione. Quando un cambiamento strategico è poco introdotto, i manager possono effettivamente spendere più tempo i cambiamenti derivanti dalla nuova strategia che è stato speso in selezionandolo attuazione. attuazione della strategia coinvolge entrambe le questioni macro-organizzativo (tecnologia ad esempio, sistemi di ricompensa, processi decisionali, e struttura), e problemi di micro-organizzativo (ad esempio cultura organizzativa e la resistenza al cambiamento). ASPETTI ORGANIZZATIVI MACRO-di questioni macro-organizzativo strategia di attuazione sono di grandi dimensioni, i problemi a livello di sistema che colpiscono molte persone all'interno dell'organizzazione. Galbraith e Kazanjian sostengono che ci sono diversi sottosistemi principali interne dell'organizzazione che deve essere coordinato per implementare con successo una nuova strategia di organizzazione. Questi sottosistemi includono la tecnologia, sistemi di ricompensa, processi decisionali, e la struttura. Come con qualsiasi sistema, i sottosistemi sono correlati, e la modifica di uno possono influenzare gli altri. La tecnologia può essere definita come la conoscenza, strumenti, attrezzature e metodi di lavoro utilizzato da un'organizzazione nel fornire i propri prodotti e servizi. La tecnologia impiegata deve adattarsi alla strategia scelta per essere attuato con successo. Le aziende che intendono differenziare il loro prodotto sulla base della qualità deve prendere misure per assicurare che la tecnologia è a posto per la produzione di prodotti o servizi di qualità superiore. Questo può comportare il controllo di qualità più stretto o di state-of-the-art. Le imprese che perseguono una strategia a basso costo possono adottare misure per automatizzare come un mezzo per ridurre i costi del lavoro. Allo stesso modo, si potrebbe utilizzare attrezzature più anziani per ridurre al minimo la spesa immediata di fondi per nuove attrezzature. sistemi di ricompensa o piani di incentivazione includono fx e altri incentivi finanziari, il riconoscimento, e altri premi immateriali come le sensazioni di realizzazione e di sfida. sistemi di ricompensa possono essere strumenti efficaci per motivare gli individui a sostenere gli sforzi di implementazione della strategia. sistemi di ricompensa comunemente usati includono le stock option, aumenti di stipendio, promozioni, la lode, il riconoscimento, maggiore autonomia di lavoro, e premi sulla base di attuazione della strategia di successo. Queste ricompense possono essere resi disponibili solo per i manager o diffondere tra i dipendenti in tutta l'organizzazione. Partecipazione agli utili e la condivisione di guadagno sono a volte utilizzati a livello divisionale o dipartimentali per collegare più strettamente le ricompense per le prestazioni. Domande e problemi si verificheranno sicuramente come parte di attuazione. Le decisioni relative alla allocazione delle risorse, le responsabilità di lavoro, e le priorità sono solo alcune delle decisioni che non possono essere completamente programmate fino all'inizio attuazione. processi decisionali aiutare l'organizzazione effettuare le regolazioni a metà corso per mantenere l'implementazione sul bersaglio. Struttura organizzativa è il modello formale delle interazioni e coordinamento sviluppati per collegare gli individui al loro lavoro e posti di lavoro ai reparti. Essa coinvolge anche le interazioni tra gli individui e dipartimenti all'interno dell'organizzazione. La ricerca attuale sostiene l'idea che le strategie possono essere più efficace se supportata con struttura in linea con la nuova direzione strategica. Ad esempio, departmentalizations sulla base dei clienti probabilmente contribuire ad attuare lo sviluppo e la commercializzazione di nuovi prodotti che si rivolgono a un segmento di clientela specifico e potrebbe essere particolarmente utile per l'attuazione di una strategia di differenziazione o di messa a fuoco. Una struttura organizzativa funzionale tende ad avere minori costi e consente un utilizzo più efficiente di specialisti, e potrebbe essere più coerente con una strategia a basso costo. PROBLEMI MICRO-ORGANIZZATIVE problemi di strategia di attuazione micro-organizzativi riguardano il comportamento degli individui all'interno dell'organizzazione e come i singoli attori della grande organizzazione sarà vedere l'attuazione della strategia. Attuazione può essere studiato, cercando in cultura dell'organizzazione impatto e la resistenza al cambiamento è sull'accettazione dei dipendenti e la motivazione per attuare la nuova strategia. Peters e Waterman focalizzato l'attenzione sul ruolo della cultura nella gestione strategica. la cultura organizzativa è più che retorica emotiva la cultura di una organizzazione si sviluppa nel corso di un periodo di tempo è influenzato dai valori, le azioni e, credenze degli individui a tutti i livelli dell'organizzazione. Le persone coinvolte nella scelta di una strategia spesso hanno accesso a volumi di informazioni e di ricerca rapporti circa la necessità di un cambiamento nelle strategie. Essi hanno anche il tempo di analizzare e valutare queste informazioni. Quello che molti manager non riescono a capire è che le informazioni che possono rendere una alternativa strategica la scelta più ovvia, non è prontamente disponibile per i singoli dipendenti che saranno coinvolti nella realizzazione giorno per giorno della strategia scelta. Questi dipendenti sono spesso agio con il vecchio modo di fare le cose e non vedono la necessità di cambiare. Il risultato è che la gestione vede dipendente come resistenza al cambiamento. Dipendenti generalmente non considerano la loro risposta a cambiare come positivo o negativo. Una risposta employeex0027s al cambiamento è semplicemente un comportamento che ha senso dal punto di vista employeex0027s. I manager devono guardare oltre ciò che vedono come resistenza e cercare di capire il telaio employeex0027s di riferimento e perché essi potrebbero vedere il cambiamento come indesiderabile. FORZA DEL CAMPO DI ANALISI Una tecnica per valutare le forze che operano in una situazione di cambiamento è l'analisi campo di forza. Questa tecnica utilizza un concetto dalla fisica per esaminare le forze a favore e contro il cambiamento. La lunghezza di ogni freccia, come mostrato nella figura 1 rappresenta la forza relativa di ciascuna forza e al cambiamento. Un punto di equilibrio è raggiunto quando la somma di ogni serie di forze è uguale. Movimento richiede che le forze del cambiamento superano forze di resistenza del cambiamento. Ridurre forze di resistenza è generalmente considerato preferibile aumentare le forze di supporto, in quanto il primo probabilmente ridurre la tensione e il grado di conflitto. Questo modello è utile per identificare e valutare la forza relativa delle forze a favore e contro il cambiamento. Si tratta di un modo utile di visualizzare forze salienti e può consentire al management di valutare meglio la probabile direzione e la velocità di movimento in attuazione di nuove strategie. Le forze di cambiamento possono venire dall'esterno dell'organizzazione o dall'interno. Le forze esterne per il cambiamento possono derivare da fattori socioculturali, regolamenti governativi, gli sviluppi internazionali, i cambiamenti tecnologici, e l'ingresso o l'uscita dei concorrenti. Le forze interne di cambiamento provengono da all'interno dell'organizzazione e possono includere cambiamenti di quota di mercato, l'aumento dei costi di produzione, cambiamento delle condizioni finanziarie, sviluppo di nuovi prodotti, e così via. Allo stesso modo, le forze di resistenza al cambiamento possono derivare da fonti esterne o interne. pressioni esterne comuni opposte cambiamento sono impegni contrattuali nei confronti di altre imprese (fornitori, unione), gli obblighi di clienti e investitori, e regolamenti governativi della società o industria. forze interne che resistono cambiamento di solito sono abbondanti risorse organizzative limitate (denaro, attrezzature, personale) è di solito uno dei primi motivi offerti sul motivo per cui il cambiamento non può essere attuato. contratti di lavoro limitano la capacità del management di trasferire e, a volte, terminare dipendenti. cultura Organizzazione può anche limitare la capacità di un'impresa di cambiare strategia. Come l'esperienza a Levi Strauss x0026 Co. suggerisce, è spesso difficile convincere i dipendenti della necessità di un cambiamento, quando i loro coetanei e gli altri membri dell'organizzazione non sono favorevole alla modifica proposta. L'eliminazione totale di resistenza al cambiamento è improbabile perché ci sarà quasi sempre rimanere qualche incertezza associata con un cambiamento. Le tecniche che hanno il potenziale per ridurre la resistenza al cambiamento quando Figura 1 forze operanti nella strategia di cambiamento attuazione di nuove strategie includono la partecipazione, l'istruzione, la pressione del gruppo, supporto per la gestione, la negoziazione, cooptazione e coercizione. La partecipazione è probabilmente la tecnica più universalmente consigliato per ridurre la resistenza al cambiamento. Consentendo ai dipendenti interessati di partecipare sia nella progettazione e realizzazione di cambiamento può contribuire ad una maggiore identificazione con la necessità e la comprensione degli obiettivi della nuova strategia. La partecipazione implementazione aiuta anche a contrastare l'interruzione dei flussi di comunicazione, che spesso accompagna l'attuazione di un cambiamento. Ma la partecipazione è stata a volte abusata. La partecipazione non garantisce l'accettazione della nuova strategia, ei dipendenti non sempre voglia di partecipare. Inoltre, la partecipazione è spesso in termini di tempo e può durare troppo a lungo quando è necessario un rapido cambiamento. Un altro modo per superare la resistenza ad attuare una nuova strategia è quello di educare i dipendenti circa la strategia sia prima che durante l'implementazione. Istruzione comporta la fornitura di persone con le informazioni necessarie per capire la necessità di un cambiamento. Educazione può anche essere usato per rendere l'organizzazione più ricettivo per la necessità di cambiamento. Inoltre, le informazioni fornite durante l'implementazione di un cambiamento può essere utilizzato per costruire un sostegno per una strategia che sta avendo successo o reindirizzare gli sforzi per l'attuazione di una strategia che non è soddisfare le aspettative. pressione del Gruppo si basa sul presupposto che i singoli atteggiamenti sono il risultato di una matrice sociale di collaboratori, amici, familiari e altri gruppi di riferimento. Così, un gruppo può essere in grado di convincere le persone riluttanti a sostenere una nuova strategia. I membri del gruppo possono anche servire come sistema di supporto aiutare gli altri quando si verificano problemi durante l'esecuzione. Tuttavia, l'uso di un gruppo di introdurre modifica richiede che il gruppo sia favorevole alla modifica. Un gruppo coeso che si oppone al cambiamento limita la capacità del management di convincere i dipendenti che una nuova strategia è auspicabile. La gestione può adottare misure dipendenti Vedi come essere di supporto durante la realizzazione di un cambiamento. Gestione può estendere il tempo dipendenti di accettare gradualmente l'idea del cambiamento, alterare i modelli di comportamento, e imparare nuove abilità. Supporto potrebbe anche assumere la forma di nuovi programmi di formazione, o semplicemente fornendo uno sbocco per discutere le preoccupazioni dei dipendenti. La negoziazione è utile se un paio di resistenze importanti possono essere identificati, forse attraverso l'analisi campo di forza. Potrebbe essere possibile offrire incentivi per resistenze per ottenere il loro sostegno. Il pensionamento anticipato è spesso utilizzato per accelerare l'attuazione quando la resistenza è venuta da dipendenti si avvicinano all'età pensionabile. Cooptazione è simile alla negoziazione in che un leader o chiave resistore è dato un ruolo importante nella realizzazione in cambio di sostenere un cambiamento. Manipolazione implica l'uso selettivo di informazioni o eventi di influenzare gli altri. Tali tecniche possono essere relativamente rapido e poco costoso tuttavia, i dipendenti che si sentono sono stati indotti a non resistere, non trattata equamente, o indotti in errore può essere altamente resistente ai successivi sforzi di cambiamento. La diffidenza di gestione è spesso il risultato di una manipolazione precedente. La coercizione è spesso usato per superare la resistenza. Può essere esplicita (resistenza può essere soddisfatta con terminazione) o implicita (resistenza possono influenzare una decisione di promozione). La coercizione può anche comportare la rimozione di resistenze sia attraverso il trasferimento o la cessazione. La coercizione spesso porta al risentimento e l'aumento dei conflitti. Tuttavia, quando è necessaria una rapida implementazione di un cambiamento o quando un cambiamento sarà impopolare indipendentemente da come viene implementato, alcuni dirigenti si sentono coercizione può essere buono come la maggior parte delle alternative e più veloce di molti altri. Ruolo del management top del top management è essenziale per l'effettiva attuazione del cambiamento strategico. Il top management fornisce un modello per altri gestori di utilizzare nella valutazione delle variabili ambientali salienti, il loro rapporto con l'organizzazione e l'adeguatezza della risposta organizationx0027s a queste variabili. Il top management dà forma anche le relazioni percepite tra i componenti dell'organizzazione. Il top management è in gran parte responsabile per la determinazione della struttura organizzativa (ad esempio il flusso di informazioni, processi decisionali, e incarichi di lavoro). Il management deve anche riconoscere la cultura dell'organizzazione esistente e imparare a lavorare all'interno o cambiare i suoi parametri. Il top management è anche responsabile per la progettazione e il controllo dei sistemi di ricompensa e incentivazione organizationx0027s. Infine, il top management sono coinvolti nella progettazione di sistemi informativi per l'organizzazione. In questo ruolo, manager influenzano le variabili ambientali più probabilità di ricevere l'attenzione nell'organizzazione. Essi devono anche accertarsi che le informazioni riguardanti queste variabili chiave è a disposizione dei gestori interessati. manager di primo livello devono anche fornire un feedback accurato e tempestivo per quanto riguarda le prestazioni organizationx0027s e le prestazioni delle singole business unit all'interno dell'organizzazione. i membri dell'organizzazione hanno bisogno di informazioni per mantenere una visione realistica delle loro prestazioni, le prestazioni dell'organizzazione, e il rapporto organizationx0027s al environment. Victory comincia qui i quattro funzioni TRADOC del design. ACQUISIRE. Costruire e migliorare sono cruciali per consentire all'esercito di soddisfare specifiche aimpoints strategiche dell'esercito. Questi aimpoints sono definiti nel piano strategico dell'esercito entro il 2050 per i tre capo di stato maggiore delle priorità esercito di Readiness (attuale lotta), Future Army (futura lotta) e prendersi cura delle truppe (sempre). Queste aimpoints descrivono le capacità militari e le condizioni per l'attuale lotta, prossimo combattimento e futuro Lotta. Tradocs otto centri di eccellenza si basano sulle armate funzioni guerra combattimento. Nota: potrebbe essere disattivato JavaScript Andor CSS. Anche se questo contenuto delle notizie sarà accessibile, alcune funzionalità non è disponibile. La paura è un potente uomini e donne emozione faccia durante la formazione di base di combattimento. Si manifesta in molti modi, tra cui la paura delle altezze alla Torre Guerriero e una paura dell'ignoto nella camera a gas. Per saperne di più giorno It8217s zero e il calore a Fort Jackson nel mese di luglio è soffocante. Un gruppo di nuove reclute ingresso iniziali stare sull'attenti, formando un mare di verde nelle loro uniformi OCP di nuova emissione in quanto w. Per saperne di più L'Ingegnere Regiment è alla ricerca di soldati e marines che vogliono dimostrare di essere degni del titolo 8220Best Sapper 2017,8221 per l'imminente 11 ° annuale di bein migliore Sapper Concorso. read more FORT MEADE, Md. (Army News Service) 8212 A new Military Advisor Training Academy at Fort Benning, Georgia, will train both noncommissioned and commissioned officers assigned to a new type of uni. read more quotAfter accepting the TRADOC colors, I understand the responsibility placed in my rucksack. As we design the Army, we also design the future of our nation, and that is a responsibility I will not take lightly. quot DAVID G. PERKINS General, U. S. Army CommandingARNG Mission Command Training Strategy Implementation Plan Wednesday, December 31, 2014 The ARNG Mission Command Training Strategy Implementation Plan is intended to enable the Army Guard to meet the Chief of Staff of the Armys end state for the Army Mission Command Strategy in fiscal year (FY) 2017. What has the ARNG done On Dec. 4, 2014, the ARNG published an Operations Order titled quotARNG Mission Command Training Strategy Implementation Plan. quot During fiscal year 2015 and 2016, the ARNG will execute the Mission Command Training Strategy with a unity of effort throughout the Army National Guard enterprise. Additionally, the ARNG will measure training readiness across the ARNG enterprise using the existing Mission Analysis Readiness Resource Synchronization (MARRS) platform to baseline the organization at the applicable unit, stateterritory and federal level. MARRS will serve as the collaboration tool as units progress through the Army force generation timeline enabling decisions to fill future operational requirements. Why is this important to the Army The ARNG will implement Mission Command (MC) in accordance with the CSAs guidance and intent outlined in the Army Mission Command Strategy. The ARNG will achieve this by coordinating and synchronizing implementation requirements within the context of the Army Mission Command Strategy, the Army Mission Command Strategy Assessment Plan, the ARNG Strategic Planning Guidance 2014-2020, and the ARNG Training Division FY 2014 Program Guide. What continued efforts does the ARNG have planned for the future During FY 2015 and 2016, the ARNG will follow a six-step process for implementing the Mission Command Training Strategy throughout the ARNG enterprise: Step 1 -- Understand what MC is and how it applies to the ARNG Step 2 -- Use the six doctrinal principles of MC Step 3 -- Use MET 5.0 Task Groups and supporting common tasks when mission planning Step 4 -- Incorporate MC into training venues Step 5 -- Utilize MARRS as a commanders tool to execute MC Step 6 -- Utilize Net-centric Unit Status Report (NetUSR) to report MC implementation and assessments across training venues Subscribe to STAND-TO to learn about the U. S. Army initiatives. STAND-TO is an information paper-based web platform that supports the U. S. Armys strategic communication objectives. The information papers -- written, approved and submitted by the Army agencies -- provide a broad, objective view of the Armys current operations, doctrine and programs. The Todays Focus topics highlight Army Staff initiatives and support Army wide strategic-level issues. All published editions are sent to subscribers via email and archived daily in the STAND-TO Archives. STAND-TO falls under the management of the Online and Social Media Division (OSMD) in the Office of the Chief of Public Affairs (OCPA). Subscribe to STAND-TO to learn about the U. S. Army initiatives. FOR MORE INFO Contact us at usarmy. pentagon. hqda-ocpa. mbx. stand-tomail. mil Download Todays Focus Guidelines for topic selection and format criteria Align your communication initiative with Army Strategic Themes Unsubscribe to STAND-TO Social SharingMSG Management Study Guide Strategy Implementation - Meaning and Steps in Implementing a Strategy Strategy implementation is the translation of chosen strategy into organizational action so as to achieve strategic goals and objectives . Strategy implementation is also defined as the manner in which an organization should develop, utilize, and amalgamate organizational structure, control systems, and culture to follow strategies that lead to competitive advantage and a better performance. Organizational structure allocates special value developing tasks and roles to the employees and states how these tasks and roles can be correlated so as maximize efficiency, quality, and customer satisfaction-the pillars of competitive advantage. But, organizational structure is not sufficient in itself to motivate the employees. An organizational control system is also required. This control system equips managers with motivational incentives for employees as well as feedback on employees and organizational performance. Organizational culture refers to the specialized collection of values, attitudes, norms and beliefs shared by organizational members and groups. Follwoing are the main steps in implementing a strategy: Developing an organization having potential of carrying out strategy successfully. Disbursement of abundant resources to strategy-essential activities. Creating strategy-encouraging policies. Employing best policies and programs for constant improvement. Linking reward structure to accomplishment of results. Making use of strategic leadership. Excellently formulated strategies will fail if they are not properly implemented. Also, it is essential to note that strategy implementation is not possible unless there is stability between strategy and each organizational dimension such as organizational structure, reward structure, resource-allocation process, etc. Strategy implementation poses a threat to many managers and employees in an organization. New power relationships are predicted and achieved. New groups (formal as well as informal) are formed whose values, attitudes, beliefs and concerns may not be known. With the change in power and status roles, the managers and employees may employ confrontation behaviour. 10094 Previous Article